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Hay sucesiones traumáticas, precedidas de la muerte del máximo ejecutivo, como ocurrió con la llegada a la presidencia del Banco Santander de Ana Botín tras el fallecimiento de su padre Emilio. Otras problemáticas, repletas de amargas luchas de los herederos, como el pulso durante años entre primos por el control de El Corte Inglés. Y existe una tercera vía, de apariencia más modélica y tranquila, donde el traspaso de poderes a una nueva generación transcurre de forma pacífica bajo la atenta mirada del fundador de la empresa: es el caso de Marta Ortega, la mujer que el próximo 1 de abril ingresará en la cúpula de Inditex, la mayor compañía textil del planeta, como presidenta no ejecutiva.

La complejidad del proceso es un rasgo común a todas ellas, y no está exento de fricciones. Incluso cuando todo parece ejemplar. “Son movimientos complicados para cualquier empresa. Y en las familiares todavía más”, explica Pedro Nueno, profesor de la escuela de negocios IESE. En ciertos casos se pone en duda el mérito de la persona escogida, de la que se destaca más el parentesco que la preparación, unas críticas que en el caso de Marta Ortega hay quien cree que se ven exacerbadas por su condición de mujer.

En las firmas que componen el Ibex 35 en la actualidad hay otros casos de estas sucesiones: además de la de Botín en el Santander, hubo otras como la de Rafael del Pino en Ferrovial, José Manuel Entrecanales en Acciona, Gabriel Escarrer en Meliá, Víctor Grifols en la farmacéutica Grifols, Eloi Planes en Fluidra y Jorge Gallardo Ballart en Almirall. Aunque todas son muy diferentes, tienen el factor común de que el escogido es familiar directo.

El relevo en la cúspide de Inditex ha vuelto a poner el foco en el modo en que las grandes compañías familiares manejan estos movimientos. Es una fase difícil, según todos los expertos consultados, donde la confusión entre afectos personales y capacidades profesionales convive con el choque entre el derecho del dueño a dejar la dirección de la firma en manos de sus vástagos y los intereses de otros accionistas. Esa mezcla, a veces explosiva, ha alimentado la fascinación hacia este tipo de dilemas también en la ficción, con la exitosa serie estadounidense Succession como ejemplo más reciente. En ella, probablemente se exagere la encarnizada lucha familiar, aunque la realidad a veces se empeñe en hacerla menos descabellada.

En el caso de Marta Ortega, su padre Amancio controla casi el 60% de Inditex, con lo que no puede haber una oposición mayoritaria a la decisión. Y aunque en su currículum no figura el socorrido MBA, se graduó en empresariales en Londres, y desde entonces su carrera ha sido un máster continuo para conocer los entresijos de una maquinaria tan sofisticada como Inditex, incluidas estancias a pie de tienda en la capital británica y otras labores en París y Shanghái. De hecho, los que trabajan con ella codo con codo destacan que ha pasado por multitud de departamentos de la firma y la conoce a la perfección. Eso sí, no ha ocupado cargos directivos de forma oficial, aunque sí ha participado en algunas de las decisiones estratégicas del grupo.

Además, a diferencia del resto de ejemplos de empresas en las que han heredado el cargo, Ortega será presidenta no ejecutiva, siendo el primero alguien ajeno a la familia. Es decir, será la máxima responsable de la compañía, pero no estará tanto en la gestión del día a día de los números de la empresa. Ni tendrá excesiva exposición pública. En esa parte emerge la figura de Óscar García Maceiras, nuevo consejero delegado y primer ejecutivo de Inditex cuando culmine su salida Pablo Isla, así como el nuevo comité de dirección formado por históricos de la compañía —se crea para apoyar a la nueva cúpula y contribuirá a que haya un tipo de gestión más colegiado—. “El día a día recaerá en un grupo de personas que tienen una amplia trayectoria en la compañía”, argumenta Iván San Félix, analista de mercados de Renta 4, que considera que este comité da certezas y tranquiliza a los inversores.

Éxito en los relevos

Parte del éxito del difícil proceso de sucesión depende de explicar los méritos del elegido. Algo que cuando el nuevo mandamás es hijo del propietario se pone en duda. Para Íñigo Susaeta, socio del banco de inversión Arcano y miembro del Family Firm Institute, la meritocracia y la elección de un familiar no son incompatibles. “Puedes tener a un profesional formado en Wharton, con doble grado y una experiencia bestial, pero si su forma de ser no encaja con la cultura de la empresa, no sirve. Cuando defines las funciones que debe cumplir un alto ejecutivo de la compañía tienes que buscar a quien mejor se adapte, y no eliminar al mejor candidato por el hecho de que sea un familiar”, aconseja.

En el caso de Inditex, Isla aseguró este martes que llevaba tiempo trabajando en el cambio y que era una decisión muy meditada. Susaeta explica que es algo que no suele dejarse nada al azar. Normalmente, se recurre a asesores en empresa familiar especializados en la sucesión, que estudian las capacitaciones y valores de la familia y la empresa, preparan un programa de formación para la siguiente generación y pergeñan un protocolo para que el cambio sea lo más armonioso posible. “El objetivo es que todos vivan con naturalidad que uno o varios miembros de la familia dirijan la empresa, o que lo haga un externo”, sostiene.

Esto es algo que ha ocurrido en Inditex. La carrera profesional de Marta Ortega en el grupo ha estado diseñada por una consultora desde hace años. Pese a todas estas cautelas, en muchas ocasiones terminan surgiendo complicaciones, como desgrana Susaeta. “Los problemas son siempre los derivados de la naturaleza humana. El orgullo, el pensar que somos eternos. Muchos empresarios familiares que tienen ya una edad se endiosan. Piensan que les queda mucha vida y no sienten la responsabilidad de preparar su relevo. De pronto enferman o fallecen y dejan un problema detrás suyo”. En el caso de Amancio Ortega no ha sido así: lleva una década fuera de la empresa, aunque se deja ver en ella de forma habitual. Y esa es una de las razones que se esgrimen para que se haya precipitado el relevo: que ocurra mientras sigue presente y pueda ayudar a que la transición tenga éxito.

Mirada a largo plazo

Según el Instituto de Empresa Familiar, se estima que existen en España 1,1 millones de empresas familiares, el 89% del total. Sus datos expresan que cuanto mayor es su dimensión, más usual es que su consejero delegado sea una persona de fuera de la familia —55,6% de dentro frente al 44,4% de fuera—. Aunque todavía se mantiene en la mayoría de casos el poder de la casa. Esto, según algunos expertos, no siempre es negativo. Para Nueno, del IESE, ese vínculo es la mejor vacuna contra un cortoplacismo en ocasiones nocivo. “La gran diferencia es que las empresas familiares miran más a largo plazo. A las otras a veces solo les interesa qué va a hacer la cotización mañana”.

Ferran González, asesor en gobierno corporativo y socio de Cremades-Calvo Sotelo, cree que Isla ha hecho una gran labor en su tiempo en Inditex. En su caso no ve imprescindible que la dirección se quede en la familia, pero sí percibe ciertos beneficios. “A veces el apellido puede suponer un estigma, pero cuando el relevo se hace en un familiar directo bien preparado, aporta muchas ventajas: primero por el grado de implicación y esa visión a largo plazo que te da el hecho de ser una parte de la propiedad y de la familia que pretende dejar un legado; y también porque suelen conocer el negocio desde siempre, no solo por haber trabajado en la compañía, sino porque lo han vivido en casa a través de sus padres”. El mismo argumento emplea Daniel Lorenzo, director de la cátedra de empresa familiar de la universidad de Cádiz: “El punto más favorable de Marta Ortega es que conoce al dedillo la empresa por dentro”.

Enlace de origen : Marta Ortega: la última heredera que toma las riendas de una empresa del Ibex